团队管理的十一点心得

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概览

管理 = 管人 + 理事 + 管自己

• 管人：梯队建设、把握方向、充分授权、争取资源、鼓励为主、影响力建设
• 理事：良性竞争、谨防单点、风险识别、预期管理、合作共赢
• 管自己：难

一、梯队建设

管理者最头疼的问题可能就是人了，这里指 “适合” 的人，人是一切的根本。

一个团队要壮大离不开人，所以首先是招人的问题。不要以为招人是HR是的事情，招人应该是管理者的事情，毕竟进不来人影响最大的还是自己的业务。

选择合适的人应该把功课做在课外，包括：① 主流招聘网站/APP多关注沟通，比如：BOSS直聘 ② 关注主流社区/网站置顶博客博主、活跃博主等，比如：脉脉、掘金、微博、知乎、Facebook、Twitter ，以及大牛关注里面的大牛！ ③ 加强社区影响力提升，多参加一些活动和分享交流，多加几个管理群 等等。当你需要人的时候，也许以上都是你找到人的有效途径。

切记：招人不要过渡依赖HR！

有人之后的梯队如何建设，给几点建议：① 首先招人前就要明确坑位，坑位对应职级和能力要求 ② 明确不同职级和岗位的人的成长计划和业绩体现点 ③ 合理的梯队应该是一个正态分布图 ④ 要有一些妹子（你懂得）

二、把握方向

管理者最重要的事情就是方向的把握，这往往比亲力亲为更重要，具体的事情应该交给下属去做。

方向的把握和判断非常不容易，而且越往高出走越难。

作为管理者往往要了解更多的业内信息、同行信息、周边信息（干掉你跟你无关论），所以管理者应该把时间和精力重点放在这方面，而不是具体的做事上面。否则会导致：本该属于做事范畴的下属却放不开手脚做事，凡是得听你交代，慢慢变成工具人。而管理者啥事情都抓，啥都做不好，人的时间精力总是有限（相信大部分的智力都接近）。

除了业务方向把控，如果是技术管理者还应该考虑技术发展方向。

三、充分授权

对下属足够信任，充分授权，责任下放。

管理者不是所有事情都亲力亲为，团队结果就能好。相反管理者太拘泥于旁枝末节的事情，一来自己很难有时间掌控大局、指引方向，二来下属也会变的不知道如何决策/做事，凡是都听你的交代，慢慢变成工具人，离开管理者的指引就不会做事，或者怕做错事。

四、争取资源

要多为下属争取资源，解决他们的后顾之忧。

下属无论是职级还是经验都比较薄弱，所以他们往往要付出更多努力才能Cover更多的事情，或者超越自己职级以上的事情，在这个过程中难免会遇到各种资源瓶颈，成为他们的阻碍，这时候管理者就应该给他们多争取一些资源，让他们做事更顺畅一些。

工作中常见的资源有哪些呢？

• 升职加薪，当他们做出成绩，就应当给予实实在在的鼓励，这样他们才更乐于做更多的事情，而不是拿多少工资做多少事
• 固定资产，比如：笔记本电脑、手机等，是不是给下属多争取一下，提高他们的办事和沟通效率
• 人脉资源，下属直接跟合作伙伴的领导沟通可能会障碍重重，这时候作为领导者应该在中间牵线搭桥，至少让合作伙伴领导觉得他沟通的人虽然不是你，但相当于是你的代表，不会有 “不对等” 的感觉，下属沟通也畅快
• 时间资源，遇到任何事情不要在跟下面的人沟通之前，轻易拍胸脯承诺时间，最终压迫下属的完成时间

五、鼓励为主

管理者应该是鼓励为主、惩罚为辅（或者不惩罚）。

鼓励为主，这个原则建立在 “人性本善” 的基础上，前提是你对你身边的人比较信任，他们也确实不是 “上班摸鱼型” 选手。

基于这种原则，凡是下属犯错，应该帮忙一起分析原因，争取后面不要犯错或者从错误中分析有价值的收获点，这样下属的战斗力才会更强大。

但是鼓励为主也不是一味的放纵！比如：不能总是出现线上问题，或者总是犯类似的错误，这就属于态度问题了。

六、影响力建设

管理者要重视团队影响力建设，尤其团队还不够壮大，没有较大名气的过程中。

这里的影响力包含2方面意思：① 团队在部门、公司 和 业界整体的影响力；② 团队内每个人的影响力，是否能对更多的人产生影响。

对于第一层意思，比较好理解，作为管理者谁不希望团队有较大的名气呢？

对于第二层意思，主要是希望下属之间要能相互影响，每个人都能看到各自的优点，这样才会使得整个团队 “1+1>2”。对于个人的影响力建设，可以从三个方面去思考：① 责任感 ② 专业能力 ③ 利他心

七、良性竞争

一个强大的团队，内部一定有较多的竞争，鼓励多点开花。

如果一个团队，声音总是出奇的一致，那是很可怕的一件事情。一旦出现这种情况，说明所有人现在已经不在思考，变的开始迎合老板了，那么一旦老板的决策是错误的，基本会全军覆没。

如果一个团队内部没有较多的良性竞争，包括：不同的产品竞争、不同的子团队竞争，这个团队的创造力一定不高，但是执行力肯定是很强的，比如：军队。但是对于一个企业，除了铁饭碗需要高执行力外，大多数公司应该更需要的是创造力。

回归到团队管理上，同一件事情在时间和人力充裕的情况下，可以交给多个人或者子团队去做，最终合并或者选最好的。另外，基于大的目标，多一些思路和探索，在一条路走入死胡同时，也许另外一条路就是高速公路。

八、谨防单点

团队中任何单点故障，结果都是阻断性的，这是很严重的。

团队中可能会出现单点的情况：

• 人力单点，一个人负责一块业务，没有备份，一旦人员生病请假/离职，业务将马上停滞
• 业务单点，一旦一块业务做不好，整个团队面临巨大前景危机，小则团队解散、大则公司倒闭
• 技术单点，包括技术选型、机器主备、数据库主备、机房容灾 等等
• 信息单点，团队中的关键信息掌握在一个人身上，口头传播，一旦离职所有信息将全部丢失，因此所有信息和制度应该沉淀到 wiki

九、风险识别

管理者要有敏锐的嗅觉，尽早发现问题，意识到事情可能发展到后期的严重性，及时干预处理。

风险意识人人都应该有，但是作为管理者应该要更加敏锐，并且宣告给组内成员。

比如：

• 核心人员的离职，就需要考虑可能带来的问题：① 影响正常进度、影响协作 ② 影响团队协作、遭投诉 ③ 迎来离职潮（雪崩） 等
• 合作方和上下游团队稳定性变差，就需要考虑：① 是不是会影响到我的团队 ② 我的团队是不是也会有类似问题 等

十、预期管理

管理者要充分跟合作方或者协作团队保持沟通，做好他们的预期管理工作。

为什么你总是遭到投诉？被投诉时你还满脸的委屈，感觉自己很努力了，或者团队现在人力非常困难，大家都很拼命解决问题了，居然还不被认可。这是作为团队 Leader 经常遇到的事情。

合作伙伴或者协作团队，一般情况下他们对你的团队了解比较少，所以当你的团队出现重大人力瓶颈，或者遇到比较大的挑战时，一定要在解决当前团队问题的同时，尽快跟他们沟通清楚你的团队现在遇到的问题。一来你对于别人来说是一种外部依赖风险，可以及时规避风险或者止损，另一方面也许别人还可以提供一些思路，帮你度过难关，毕竟大家是上下游或者并行协作关系。

相信党合作伙伴或者协作团队，了解你团队的情况后，及时调整战略或者备选资源，不至于让自己团队事情由于你团队的问题产生较大问题时，对你的投诉也会大大降低。

十一、合作共赢

团队协作是一个团队绕不开的话题，也是最考验管理者的能力的一环。

团队协作的一个重要原则：“合作共赢”！做任何事情需要协作的时候，应该也要为协作团队考虑能为他们带来的价值点，否则最好不要开口求人。

表现在平时协作沟通的一个基本话术模板就是：“XXX找你帮个忙，XXX事情，这个事情做了也能对你带来XXX收益”

来自 村口蹲一郎 原创

于 2021.1.13 晚

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